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张兆亮 吴承科 朱效平
高校在加强科技成果转化工作的过程中，以控股或参股的形式创办了一批科技企业，形成了具有中国特色的高校科技产业，作为我国高新技术产业的重要组成部分，在带动行业技术进步、促进产业结构调整和升级换代、缩小我国与发达国家在某些领域的技术差距、走新型工业化道路等方面发挥了重要作用。
2002年3月，教育部批复了北大、清华的校企改制试点工作方案，在教育部、科技部的直接领导下，北大、清华两校改制工作进展顺利，全国其他高校也在参照国务院文件精神及本校实际积极推进校企改制工作，高校科技产业进入了“积极发展，规范管理，改革创新”的新时期。
山东大学校办产业结合自身特点，以组建产业集团和规范产业集团运作为核心，通过资产重组、借壳上市、规范改制等一系列重大举措，初步构建起以股权多元化为特征、以法人治理结构为主体的现代企业制度框架体系。截止2003年末产业集团控制的85%以上的资产已经完成了改制任务；改制企业的资产总额、销售收入、利润总额保持高速增长；产业集团通过股权杠杆控制的总资产达到14亿元、净资产6.7亿元；山大鲁能、山大华特、山大华天、山大地纬等骨干企业的发展迅速，显示出改制企业的蓬勃生机和山大产业的巨大发展潜力。
一、理顺体制、界定产权、明确责任
根据关于建立“权利、义务和责任相统一”、“管资产和管人、管事相结合”的国有资产管理体制精神，山东大学结合校办产业的实际情况，出台了《山东大学关于推进校办产业改革和发展实施意见》，根据文件规定，学校将校办产业经营性资产授予产业集团进行经营管理，产业集团对学校承担国有资产保值增值责任。在学校层面上，设立“山东大学经营性国有资产管理委员会”（以下简称国资委），代表学校向产业集团派出董事和监事，行使出资人的相关权利；在产业集团层面上，集团经理层对集团董事会负责，按照集团董事会的授权，在集团内部层层分解落实经营目标，依法对下属企业进行管理并行使出资人的权利。
为了将国有资产保值增值责任落到实处，学校委派国资处、计财处、审计处联合对产业集团占有的经营性资产进行清产核资，准确量化学校对产业集团的考核基数。对于产业集团占有的经营性资产，按照清产核资确定的数额对国资委承担保值增值责任；对于产业集团占有的非经营性资产，按规定收取资产占用费；对于产业集团使用的学校专有技术等无形资产，按市场价值作为学校的投资或向学校缴纳技术占用费；产业集团占用的非经营性资产需要转为经营性资产的，经法定程序批准后按市场价格有偿转让。
二、健全机制、提高效率、强化奖惩
只有建立起有效的激励约束机制，才有可能使企业释放出改善经营、提升效益的内在动力。根据十六大关于“效率优先、兼顾公平”的分配原则，参照国务院国资委近期出台的《中央企业负责人考核办法》，山东大学产业集团出台了《企业国有资产保值增值考核办法》，这是产业制度创新的又一重要举措。从国家层面看，国资委加大了国有资产保值增值的考核监督力度，出台了一系列国有资产保值增值管理法规特别是《中央企业负责人经营业绩考核办法》，为校办产业实施国有资产的考核监督提供了政策依据；从学校层面看，由于企业的激励约束机制尚未健全，一方面，对那些经济效益好、对学校贡献大的企业及其负责人的利益没有给予有效保护，经营者做出的贡献与其得到的报酬不相称；另一方面，由于缺乏必要的监督约束，企业之间缺乏一个公开、公正、公平的分配尺度，个别经济效益差，甚至长期亏损企业的工资发放未进行控制，这在一定程度上影响了企业改善管理，提高效益的积极性。实施该办法的目的，是为企业参与市场竞争设置了一条起跑线，对那些经济效益好、对学校贡献大的企业及其负责人薪酬待遇的提高，提供政策保护；对长期经营不善、无效益企业的工资发放标准，设置了不可逾越的制度上限。
产业集团《企业国有资产保值增值考核办法》的实施原则是责权利相结合，激励与约束相对称，奖惩与经营绩效相挂钩。考核办法的核心，一是将企业的工资发放总额与其经济效益进行挂钩，即依据企业净资产收益率的考核结果，确定其工资发放总额。二是企业负责人的薪酬水平与其所在企业国有资产保值增值考核结果挂钩。在实现100万元净利润以上的集团独资、控股企业中，进行企业负责人年薪制试点，企业负责人的年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分，基薪与所在企业实现的净利润挂钩，实现的净利润越多，基薪越高；绩效年薪依据企业实现的净利润、净资产收益率及上缴利润的实际增长幅度计算确定。对于100万元净利润以下的企业负责人，其薪酬由集团依据目前实际发放水平，考虑经济效益、经营目标完成情况及对学校的贡献等综合因素进行确定。对于条件成熟的企业，也可通过短期激励与中长期激励相结合，综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，形成有利于最大限度实现国有资产保值增值目标的激励体系。对于超额完成国有资产保值增值目标的企业，可以从其超额完成的国有资产净值增值额中拿出一定额度，用于奖励在校办产业发展中做出重大贡献的相关人员。
三、整合资源、推进改制、优胜劣汰
为了尽量减少产业集团内部多家企业经营同一类市场业务而造成同业竞争的现象，产业集团在对现有资源进行全面梳理的基础上，通过重组、购并或内部划转股权等形式，适当合并同类项，逐步形成此类经营业务的品牌效应。在推进企业改制上，已经完成改制的企业，按照党的十六大精神和现代企业制度的要求，认真做好改制后的规范管理工作，有效解决形式上改制但管理上措施不到位的问题，同时加大清除体制性障碍的力度，重点解决个别企业中一套班子控制两个以上股权性质不同的法人实体的问题，从制度上防范相关企业之间因关联交易可能引发的国有资产流失。对于未改制的企业，加快改制步伐，尽快完成改制工作。在企业改制方案的设计上，本着既要有利于企业发展、又有利于国有资产的保值增值的原则进行，企业改制方案必须经过多方论证、条件成熟并经法定程序批准的情况下进行实施。在改制股权的设置上，加大向主要经营者的倾斜力度，防止股权过分分散，除少数科技含量高、社会影响大的项目学校原则控股外，对于一般企业，学校可以控股，也可以参股。对于具有经营
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