清华紫光的创新三原则
来源: 教育部科技发展中心 发布时间: 2003-01-14 访问次数:
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                     清华紫光集团

  清华紫光集团从1988年成立至今,已近十三年的历史。十三岁的企业,如果是在美国这样有着成熟的市场经济、百年老店比比皆是的国家,至多只能算是青少年而已。但是,在中国,尤其是在近二十年的中国,社会处于巨大的变革之中,文化、观念、制度无不经历着频繁而强烈的冲击。很多企业无法适应这种变化,尽管曾经辉煌过,但有的已经倒下了,有的濒临倒闭,有的一蹶不振,长期低迷徘徊。而十三年来,清华紫光前进的脚步却从未停止过,2000年的业绩更是实现快速、持续的增长,愈加焕发出生命活力。
  追根溯源,这种对环境的适应力和生命活力来自于企业对创新永不停步的追求。但这种创新决不是一味地求新、求大、求奇,而是始终以一种科学、客观的态度来引导和管理自身的创新活动,实事求是、因地制宜、不盲从、不迷信。经过多年实践,我们总结出“以市场为导向,以应变为宗旨,以人才为根本”的创新三原则。
  一、以市场为导向
  “以市场为导向”的提法,现在似乎已经被用多用滥了。但于清华紫光来讲,却是用痛苦和教训换来的宝贵的精神财富,这个观念形成的本身就是一个历经曲折的创新过程。
  清华紫光的创业者都是来自清华大学的教学和科研人员,他们从未缺乏过创新的激情。但是,搞科研和办企业毕竟不一样,在企业里搞科研和在学校里搞科研也不一样。同样是创新,最终的表现形式变了,评
价标准变了,收益形式变了,创新的方法和策略也应该相应改变。
  企业里,技术创新最终必须以产品的形式表现出来,而不仅仅是满意的实验结果、高水平的论文和各种奖项、荣誉。成功的创新,跟职称、学术地位、新的研发经费的投入不再有必然的联系,而是代表着新的用户、市场占有率和令人满意的利润回报。再先进的技术,出不来产品,收不回资金,等于前功尽弃。因此,企业的创新涉及的环节更多、更复杂,从技术成果-产业化—市场销售,任何一个环节有问题,都会打破整个创新的链条。
  而技术人员出身的企业经营者,一开始是很难割舍对技术的偏好和感情的。这种意识一开始也使紫光走过弯路。紫光成立之初,在资金十分宝贵的情况下,我们投入了几十万元自主开发了一种计算机产品“小蜜蜂”。产品开发得很成功,一开始卖的也不错。但是,很快市场上出现了486,价钱和“小蜜蜂”差不多,但功能要强大得多,导致“小蜜蜂”的市场很快萎缩。这时,如果我们能及时改变策略,降低售价消化库存,还能减少损失。但是,出于对自身技术的感情,我们没有采取这种理智的策略,结果使公司蒙受了较大的损失。
  当然,挫折也使我们获得了成长的经验,逐渐形成了“以市场为导向”的创新和经营思路。在公司内部,我们又将“以市场为导向”分为两种情况,即产品经营和项目经营。
  在产品经营上,我们采取“以市场为先导,逆向推进”的方式,即从产业链的下游(即市场销售环节)进入。通过下游环节,一方面了解用户、了解产品、了解竞争者和市场,另一方面积累不可缺少的资本。随着实力的增强,再逐渐平滑过渡到产业上游,谋求更大的产业优势。没有足够的经济实力和运营经验,清华紫光决不会贸然在不熟悉的经营环节上与别人竞争。此外, “以市场为导向”不但体现在产业链和核心竞争力的把握上,还体现在产品的选择上。建立一个新的产品方向,不唯技术论,而是要深入分析市场、剖析自身的竞争实力。从扫描仪到笔记本以及新兴的网络产品,紫光一直都忠实地贯彻这一原则。
  清华紫光在扫描仪市场上的成功就是“以市场为导向”的成功范例。象清华紫光这种公司,尽管在国内具有领先把握技术的能力和资源,但在国际大市场范围内仍处于较低的技术势能等级内。如果我们从研发开始做起,一旦获得技术上的成功,国际厂商就会把他们已经成熟的、产品化的技术迅速降价占领市场,导致我们“赢了技术、输了市场”。相反,我们从市场入手,经过几年努力,成为国内扫描仪产品最大的销售代理商。为了谋求更大的市场控制力,我们开始进入产业化。这时候做产业化的风险已经大大降低,市场渠道已经铺就,完全能够消化生产出来的产品。实施产业化两、三年后,在对产品和工艺有更深把握的基础上,我们又开始步入技术研发环节。目前,具备完全自主知识产权的扫描仪已经试产成功,对扫描仪市场将产生更大的影响力,紫光也有能力提供更多“适用、好用”的产品。清华紫光在扫描仪产品上取得的成绩,源于我们对市场的清醒把握和认识。我们既没有被销售业绩的光环所迷惑而止步不前,也没有不计成本、代价和市场环境,一味追求技术上的创新。正是这种清醒、理智的、市场化的行为,才使我们取得今天的成绩。
  在项目经营上,清华紫光则采取“储备基础技术,以市场带动应用创新”的策略。由于项目经营不具备产品的同质性,技术基础框架可能相同,但应用层可能差异很大。所以,进行这一层次的创新,我们必须先发掘、推动市场。通过对国内外市场的预测和分析,找准业务方向后,我们首先进行市场的铺垫,培育用户,了解需求。在确立明确的市场需求后,我们再根据市场需要进行应用开发和创新。这样,一方面,能够保证业务模型具有现实的可操作性,能紧密结合用户需求;另一方面,可以降低企业投入的风险。通过这种方式,紫光已成功地进入了多个业务领域(如智能交通、电力监控与保护、应用软件等)、多次中标大型项目(其中包括公安部金盾工程第一号项目——“全国公安交通管理信息系统”和国家统计局“第五次全国人口普查光电录入系统”等具有较大社会影响力的大型项目)。
  二、以应变为宗旨
  清华紫光的创新活动体现了一个“变”字,但决不是舍本逐末,纯粹为变而变。相反,“以应变为宗旨”是基于对客观环境的尊重,主动地去适应环境、不断突破自身、超越自身,追求可持续的成长。这一点从紫光管理架构的三次变革当中可以得到充分反映。
  紫光成立初期,创业者都是知识分子,谁也没有办企业的经验,生存是首要解决的问题。在对市场、企业本身都没有太多了解、基本没有投资经验的条件下,公司决定采取分散投资的策略。只要谁能够提出一个可行的商业计划,紫光就支持他种子资金,而且给以充分的经营自主权。从某种的意义上讲,初期的紫光在不自觉中采取了目前国际上十分流行的孵化器模式。当时,许多刚刚走出校门的清华研究生、本科生都投身紫光创业,他们中的一些人取得了成功,个人事业也随着紫光的成长而发展,成为紫光的骨干和中坚力量。可以说,作为新创公司,这种分散投资和管理策略为各类业务和人才提供了展示和实验的舞台,较好地控制了风险,使紫光安然度过了初期严峻的生存考验。
  随着创业期的结束,紫光的业务架构逐渐清晰,公司职能部门的管理能力也逐步提高和完善。与此同时,业务部门的发展却遭遇瓶颈,因为初期分散投资和管理的策略已不能适应企业发展的新阶段,限制了企业内部的信息沟通和资源共享,业务部门仿佛一个个孤岛,每个部门都在演绎着一个公司从小到大的发展史,但是由于规模和资源的限制,发展遇到了难以突破的瓶颈。面对这种情况,公司果断地进行了组织架构的调整。首先,确定事业部的管理体制,收缩业务部门管理权限,部分职能(如财务、物流、企业形象、投资、宣传、进出口等)由总部统一管理,上升为中央职能;其次,强调总部对业务方向的控制和指导,对重点业务方向加大培育和支持的力度。这次结构性的调整,使紫光在管理上跃升了一个层次,达到了规范管理、控制风险的目的。同时,促进了业务的长足发展,在总部的直接调控下,扫描仪业务迅速成长为紫光的核心业务。此外,加强了资源的共享,资金的利用效率更高,业务之间实现了充分互补,紫光的形象也得到了前所未有的统一和强化。值得一提的是,正是这次调整使业务架构更加清晰、管理更加完善,为紫光股份的成功上市铺平了道路。
  在研发方面的组织架构上,公司也做了相应的调整。初期,技术创新的决策和风险由业务部门自行承担。其结果是,技术创新这一工作的前瞻性得不到有效保证。迫于业绩压力,一些有前景但没有足够现期盈利的项目不得不放弃。随着管理和决策的适度集中,技术创新也从业务部门的管理职能中剥离出来,提升为一项总部管理职能,使之从原来的面向部门的、分散化的管理模式转变为面向产业的、适度集中的管理模式。
公司以产业为基础建立研发平台,从产业的整体高度来规划研发项目、调配资金、人力等各项资源。各产业板块均设立一个总工,作为领导本产业板块技术研发和创新的负责人,规划研发方向、组织研发人员。在行政管理上,于1998年成立了“清华紫光(集团)总公司技术中心”。中心作为三大产业板块研发创新统一的管理机构,由公司的总裁、各产业板块的主管副总裁、总工及专业的项目调研、论证和管理人员组成。技术中心负责统一规划研发创新的总体方向、规定各项管理政策和管理制度,集中进行项目的论证和跟踪管理,协调各产业板块的利益和资源。各产业板块的研发创新工作均在技术中心的指导和监督下进行。技术中心成立以来,紫光集团的研发创新工作逐步进入一个崭新的阶段,硬件投入、人员配备、资金保障等各方面都得到明显改观。随着公司规模的提升,技术中心的资金投入进一步达到了空前的规模。
  然而,紫光在组织管理上的创新并未就此停步。当信息电子、环境保护和生物制药三大板块在公司系统的规划和扶持下,都呈现出勃勃生机的时候,公司又开始新的一轮组织调整策划。三大板块业务均呈快速增长之势,而且特性差异悬殊,增加了集中化、统一化管理的难度以及控制的成本和风险,资源调配上也难免捉襟见肘。为了给三块业务同样的发展机会和舞台,紫光正在谋划三个产业板块的分拆和独立上市。
  俗话说:“分久必合,合久必分”,其中蕴藏着深刻的自然客观规律。每一步的发展和变化,也都会造成力量的重新对比和调整。所以,紫光一直保持着对自身机体和外界环境的关注和思考,不拘泥、不守旧,通过不断创新来改造自身、适应环境。
  三、以人才为根本
  人才是创新的根本,是创新的载体。早在1992年,清华紫光就提出了“人才工程”的理念。将人才开发和管理作为一项工程来运作,说明了紫光对其科学性、系统性的深刻认识。
  管理、市场和技术三种类型的工作,对素质和能力的需求是有着明显区别的。如果沿用同样的评价考核体系,必然对一部分人有失公允,影响其职业发展道路,挫伤其积极性。有鉴于此,紫光对三类人员采取分项管理。为不同类型的人员规划了不同的职业发展道路,从职位、权责、薪酬三个方面给予全方位的保障。分项管理,充分鼓励各类人员向专业和精深发展,最大限度发挥自己的特长,而且给予同样展示才能的机会和舞台。这样的人才管理体系,对于一个企业,尤其是对于紫光这样的高科技企业是非常必要的。
此外,紫光对年轻人的启用也是不遗余力的,公司有一套专门的培养思路。通过为年轻人创造机会和舞台,很多有能力的年轻干部迅速脱颖而出。在这方面,紫光完全以才德论英雄。有过这样一个例子,一个学法律的研究生,完全凭自己的能力,毕业分配到紫光两年之内就成为一个IT产品事业部的总经理。在这方面,紫光的领导人始终保持一个开放的心态,大胆启用年轻人,从而使紫光始终保持着创新的活力。
  在人才激励方面,紫光也不断推陈出新,目的只有一个:怎样更好地留住人才,用好人才。期权工资、期权激励、产权激励,一个又一个激励方案都在反复的酝酿和论证。尽管由于国家政策环境的影响,一些激励措施不可能一步到位,但紫光始终在思考和研究这一课题,并锲而不舍地、一点一滴地推进人才激励制度的改进和完善。
  纵观清华紫光创新的历程,我们可以毫不犹豫地说,是创新创造了清华紫光快速成长和发展、不断适应新环境的原动力。尽管过去的成绩是有目共睹的,但创新本身是永无止境的。或许可以这样说,正是有了这种永不满足的精神,创新才可以在清华紫光成为一种习惯、一种乐趣和一种使命。展望未来,清华紫光会进一步发挥在创新方面的经验和成绩,把公司的创新工作提升到一个新的阶段,将清华紫光建设成为与世界一流大学清华大学相般配的民族高科技企业。
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